如果用一个词来概括上汽大通，你会想到什么？C2B？对！对这个行业内率先实施C2B智能定制模式的先行者来说，C2B已经成为其最大的不可分割的标签。

2019年2月28日，上海，这家从欧系宽体轻客一炮打响并成功向上发展的年轻汽车公司在其第八个品牌日，举行以“生而与众不同”为主题的MAXUS品牌发布会，提出要打造“定制化、智能化、国际化、年轻化”的品牌形象和口碑。

当天晚上，继成功推出与上汽通用GL8几乎相同价格区间的G10之后，其第二款MPV G50上市，售价区间为8.68万-15.68万元，又直接覆盖到同集团车型GL6的价格区间。

这是上汽大通C2B智能定制模式进入2.0阶段之后推出的又一款全新车型，提供30多个品类、近100种的配置可选，被用户关注已久的电动尾门和C-HUD也已加入蜘蛛智选。

上市前，两个预售品种单月销售量达到1700余辆，同时，订单数也有4000余辆。而在此之前的产品设计阶段，更有超过5万名用户参与G50定制的内测与公测活动。G50上市后销量持续增长，已交付达到2725辆，3月环比增长41%，且1-3月月复合增长26%。

上汽大通MAXUS第二款SUV车型D60也在品牌发布会上亮相，这款中级SUV车长4.8米左右，新车定位于中型SUV，是TARANTULA概念车的量产版，将于2019年年中上市。从第一款宽体轻客V80下线，到形成覆盖SUV、MPV、皮卡、房车、新能源车的完整产品矩阵，并开行业先河打造C2B智能定制模式，上汽大通MAXUS一直在探索如何满足不同消费者多样化、个性化的汽车需求，2018年春节前夕，多样化产品的MAXUS品牌整体产销量已达20万辆。

上汽大通的C2B智能定制业务起源于2015年，当时上汽集团制定了“十三五”期间“互联网+新能源+X”的战略，C2B项目包含在内，蓝青松领导的上汽大通是该项目的主要承载者。

2016年年初，C2B项目团队成立。7月，上汽大通首度向外界披露C2B战略，并发布了C2B交互平台“我行MAXUS”。

2017年8月8日，上汽大通C2B智能定制模式的首个产品——中大型SUV D90上市。

接着，“我行MAXUS”平台上又推出选车适配器，在将选车适配器升级到2.1版本，2018年4月的北京车展上正式将提供这种功能的名字定义为“蜘蛛智选”。

一年以后，2018年8月8日，上汽大通全系车型都加入了C2B智能定制行列，消费者可随时通过手机端“蜘蛛智选”，定制和选购任意一款MAXUS品牌车型。此后不久，8月16日，上汽大通把C2B智能定制模式正式带到了澳洲。

当年12月18日开始，它将基于法国达索系统3DEXPERIENCE平台，建设C2B协同设计模式、C2B社会化协同设计社区及“新体验研发在线平台”，深化C2B模式。此时，上汽大通的C2B模式开始进入2.0阶段。

从提出C2B概念到今天，上汽大通在C2B这条路上已经探索很久，他们经历了其他企业不曾有过的烦恼，当然也看到了其他企业没有见过的风景。

在2018年的车市寒冬中，上汽大通MAXUS的销量始终保持增长，同比逆势增长18%。这就是用户对执着于为用户打造Dream Car的企业的最好回报。

此次MAXUS发布会后，晚上9点钟，上汽集团副总裁蓝青松接受汽车商业评论总编辑、汽场汽车APP联合创始人贾可专访，畅谈上汽大通实践C2B战略三年来的苦辣酸甜。

蓝青松把C2B 2.0的标志总结为三点：大规模，数据化，更加关注用户。他说，C2B模式在迭代和升级，他们自己对C2B业务的理解也在进化。他深刻体会到，“创新的东西真的不是一蹴而就的。”

以下汽车商业评论文章是此次专访内容节录。

“C2B是最大的护身符”

贾可：从去年下半年开始车市不好，整个市场有很明显的下滑，车厂进入到了存量竞争的阶段，企业应该从哪里能找到这种增长点。你们这种C2B创新，能给企业带来这种新的增量吗？

蓝青松：我们为什么要进入到不同的业务领域，实际上背后还有一个业务逻辑：商用车改装很多，但是真正的定制化还不像乘用车的服务与产品高，乘商用车用户的需求更多更广，就是我说的大规模。显然我们需要大规模的用户需求来验证C2B模式的成功，G50、D60加起来月销过万，这就是我和团队讲的目标。

现在目前大通的这些产品，包括D90等都是按订单生产的？

D90是按照订单生产的，其他车型我们现在逐步把订单生产的比例调上来，我把OTD（order to delivery）这个时间再压缩，希望以后都是按照订单生产，要让整个系统效率最高。

C2B推动了企业的数字化转型，反过来没有数字化转型，C2B业务不可能做成，实际上两者互为因果。

没有C2B加持，大通不可能推出平均售价20万的D90，G50进入MPV市场也有同质化竞争。实际上你要创新，走的路是很辛苦的，但是回报也真的是高的，你这差异化本身就回报高，有些可能是直接的，有些可能是间接的。

大通为什么进入新的细分市场，我们认为这些市场用户需求没被满足，否则进入就没有企业价值。反过来，不要讲现在，哪怕三五年前，没有这个创新业务的加持，我们如何能进入这个市场？这么多人都是节节败退。一个新品牌进入一个新市场，一定要靠创新的加持。C2B是我们最大的护身符，当初这样看，现在就是创新的加持，还有我们打法的加持。

我们卖的这点量，还有进入的这个细分市场规模不大，但是我们市场占有率很高。老实说是有一点难做。2011年当时我们进入宽体轻客细分市场的时候只有10万辆（现在差不多是16万辆规模），在一个县只有100多辆，你怎么卖，你怎么打广告，你的打法一定是要创新。

C2B业务推进，我们注意到，你们主机厂这块，通过各种手段包括蜘蛛智选做到与核心用户需求的连接没问题了，供应商能够跟得上吗？

蓝青松：供应商2017年的时候有一点问题，但是现在我们基本都解决了。办法就是我们怎样把数据化带到他们那里。我们这边用户在下单，在蜘蛛智选上选好以后，生成数据。只要他能够呈现这个数据就可以了，比较多的就是内外饰、座椅等配置的选择。

有那么多的选择，能做得出来吗？

能，而且还要现做定做。尤其是对供应商的产能有要求，而且如果他们数据化能力不行，就会把我们搞死了，影响用户交付。

回到另外一种问题，我讲“市场是检验创新的标准”，就在这里。C2B走到现在，我们为什么不断突破企业的边界进入到新的细分市场，为什么要进入到C2B这个业务里，我就讲用户的需求没有被满足，市场有新的机会。

商用车、乘用车上是一个话题，但是我们认为这已经是过去式了。我们认为现在我们能给客户带来的是什么，不是什么商用车、乘用车，我觉得每个业务领域都有用户的需求没满足。大通就是来做这个的，来满足用户未被满足的需求，我们第一个鲜明的标志就是听需求。这些需求，现在我们来为你实现，其他企业尚做不了。

“我们定制的不完全是产品”

贾可：你说大通存在的意义就是满足用户需求，但是有一个悖论，你们到底是做小众用户的产品呢，还是能够变成一个很大的体系。大多数客户可能一款产品就满足了，只有小众的客户才有不同的定制需求。那么就有两类产品，一类是给大众做，满足大规模的需求，一种是满足小规模的需求。但是实际上你们自身肯定希望做成大规模，这中间到底是怎么权衡？

蓝青松：我们C2B模式的成功是要靠大规模来验证，G50加D60这两款车如果月销过万，说明我的模式就成立了。

刚才我讲到数字化转型，现在再聊C2B，实际上我们定制的不完全是产品，而是定制产品和服务。定制产品还是低频的，我更希望能够给用户提供个性化的服务，这就是为什么要做数字转型，就是怎么样在用户买车之前、买车的过程以及买车以后，能够做个性化的服务，做生命周期的服务。

然后结合这个产品，特别是今后软件定义汽车，包括售后、备件、辅件这些，把这个业务流程做一做，这是我最看重的。

那是大生意啊，以后硬件不挣什么钱了。

模式还要进化和迭代。但是我认为，不管怎么说，C2B模式对大通是基因的改造，我们做什么事情都是从用户的思维考虑。这个思维就是规划后边做什么事情，第一个就想到是不是能够让用户做选择，而不是我们强制推。

包括这次G50上市我们提供的1800块的礼包，我们做了三个组合，让用户选，根据选的数据把用户不喜欢的那个迭代掉，再搞一个新的来。这些措施真正回到业务的原点，这就是C2B的核心，以用户为中心。有技术支撑，有理念，团队有真正的用户思维。

对，因为现在的商业就是用户思维，以用户为中心，时刻把目标瞄准用户。无论做不做C2B，所有的公司都这么认为，这已经达成共识了。但是那些不做C2B的企业，是不是慢慢也都得往你这个方向来靠拢？这是必由之路？

我们已经看到我们模式的优越性了，经销商实际上是很认可，用户只为他（她）所需要的配置买单。而且这次G50打散的程度极其高，没有什么入门之类，所有的配置都是可以选配的。

我们D90当初意识还是跟不上，同时技术实施上也有一些差距。当初我们还是正向思维，觉得选这个很贵的东西，其他东西很容易就搭上去了。但其实不是这样。比如，电动踏板因为是电动的，和前大灯线连在一起，本来选个高配大灯，就把踏板包进去了，结果用户不喜欢高配大灯，觉得钱花得不值，他（她）要选卤素大灯，要个120块的踏板。

那就是说你们的C2B还相对不柔性。

一开始做的时候，我们的用户思维还不够，我们革自己的命实际上革得不彻底。后面我们花了三个月把这个问题解决掉。也正因为你做C2B，所以你能收集到这些数据，知道用户痛点在哪里。其他企业根本就不知道啊，下一次还是那样。

是的，我如果两年前回答你这个问题是信心满满，我现在比较谦虚了，就是敬畏市场，敬畏用户，我们还是要让市场来说话。我再多讲一句，实际上是很有意思的，经销商非常支持，因为用户选择了以后，都认为自己是对的。

那经销商支持，对于经销商整个的运营来讲，C2B给他带来什么呀？

给他带来客户不谈价格，这是用户自己选的，每个人都不一样。“你的车就是另外一个你”，我觉得这讲出了C2B很重要的一点。我们一直找不到一个口号和用户沟通，这次找到了，我特别高兴，表扬了一通。

按照现在整个世界在往用户思维靠拢，那也就意味着未来大通大规模是可能的，对吧？

我当然这样认为，大通的未来肯定是大规模个性化定制。

你非在后面还给我加个低音炮，我就不想要，我有各种各样的需求。但是有了这个C2B，这些问题都解决了。如果你能够把整个业务链打通，就像刚才你说的把数据链打通，那可能越来越多的人会去选择。它就不是小众了，那就会变成大众。

你讲得非常好，实际上就是我相信选择过我们车的用户一个都不会离开，因为我们给他的这种体验，任何其他车没法带给他的，他就不会再接受人家的服务。但是我们一定要形成规模。

形成规模，用户量增加了。

用户为需求买单不是口号。他跟别人说，“你这么傻，你买那个干什么，你看我这个，我这个炫，花了15万块，很值。”我们SUV里面把高速自动驾驶都放上去了。这个很贵的，但是我相信有些年轻人有需求。

比较便宜的车型也可以选？

可以选啊。给用户一个技术手段，然后让他比较容易地享受到。另外他选了以后如果有问题，我们销售顾问数据匹配好以后，还可以给他一些建议。而且我们以后是在线的智能客服来和用户沟通，这就厉害了。

在线智能客服是吧？

对，但是客服实际上不只是这种，就是我集成在我的蜘蛛智选里面了，这是平台化的。

“C2B击中了经销商的短板”

贾可：经销商网络你怎么样用C2B方法来解决呢？因为现在认C2B的人有，但是现在人少，而且这帮人可能一开始知道这个事儿，觉得这是我所要的，咣叽订单就进去了。那后续这个热度过了之后，又要靠经销商？

蓝青松：现在有一个什么好处呢，就是说用户的口碑传播还是比较厉害的，用户都在线上，用户带用户。

因为现在交付也想从线上来，说实话线上其实很难的。

是的，我们的观察和判断也是这样。线上很重要，效率非常高，而且非常精准。然后因为汽车还是一个大的消费品，消费者总是要和经销商有一个面对面的沟通，产品的试乘试驾，跑不了的。

而且用户对车的喜好习惯改变不了，至少在目前我们观察到的，把车买回去再改造下的，也有，但很少，比例大概百分之几。

现在实际上我们C2B击中了经销商的短板。

对，这个厉害。

就是经销商对我们忠诚度很高的。

经销商的烦恼没有了。那你们经销商的布局主要是一二线多还是三四线多？

卖得最好的是经济发达地区，我们的车平均价格贵，所以没钱人买不起。G50和D60也到三四五线城市去，一定要往下走一点。而且现在增量最快的就是在三四五线城市。我们所有的产品，现在都是在省会城市卖得最好。

看来C2B毕竟是时髦的消费方式。

比较贵，我们所有的产品都是卖在头部。皮卡15万元以上市场我们是占有率第一，比合资企业卖的还多。

现在造车新势力的打法，它们线下是建体验中心，以及小范围的交付中心，更多通过线上来集客，这种模式，大通在C2B的实践中，能不能也这样？因为你们线下现在有两百多家店，对于传统的竞争对手来讲那也不太多，对于新造车企业来讲已经很多了。所以你怎么研究这个事儿？

这也是我们每天在思考，要行动的问题。

第一，业务可持续，你能不能带来可持续的现金流。第二，资源可持续，你能不能不断融到资源使业务持续增长。第三，如果钱烧完了，业务做不下去了，卖资产、卖股份给人家，人家负责增资，然后新一轮尝试。

第一个标准，到目前为止全球的造车新势力都没有达到。第二个标准目前看到能符合的就是特斯拉。业务模式如果不成立，就没有现金流，而且不可能一款车就是爆款。第三种能够变现也不错，我看大概是大部分新势力的命运。

“没十年是不可能的”

贾可：你做C2B已经三年了，做到今天，发生的一切实际上都应该是意料之中的。这是什么概念呢，一是你前几年探索的这个东西在大的方向上是必由之路，二是中国的消费者已经到这个时代了，以前可能不在乎C2B这个业务，或者门掉了都没关系，有车就行，但是现在慢慢地开始讲究了，所谓的消费精专主义，要好，要专，要个性化。各行各业都已经开始个性化了，包括现在为什么有很多潮牌。这个潮流已经开始了。

你是走在时代前面的，踏着这个节奏来了。今天如果一个企业马上整合这个东西，哪怕它再高级，包括大众，它也得走这么一个过程。它不可能生出来就长胡子的，可能性不大。

蓝青松：估计他们要准备花两年时间。

现在你们已经成少年了，过两年就要长胡子了，其他人现在做可能还是婴儿，还是有这么一个过程，只不过有的婴儿长得快，有的长得慢。我只能这么来比喻C2B这个道路，实际上肯定是有很多坎坷心路的。而且经过这一段时间，你整个体系做成了，然后可以在G50、D60上面发力。

再进一步，因为软件驱动，你还可以给用户很多其他的东西。

我现在正在做这些事情，包括明年的一些迭代和升级，人们就想改款，现在我们就可以把很多东西迭代掉，特别是老用户。而且我还要把D90打回来。一万多用户，我在盯他们。

种子用户一万多，很不容易。我们现在推G50，如果有这些东西，我估计他眼泪都下来了。

那你说的迭代更多的是基于硬件还是软件？

目前D90还是在硬件上面迭代。

硬件的迭代也可以让他们在店里面去再换？

也可以的，有些东西我们可以做的，现在我们已经在做了。另外下一代的智能驾驶，有个性化，我们争取尽快把下一代的产品做出来。

这样就可能做软件迭代了？

对，厉害了。我们现在的软件工程师有很多，一般性的软件公司也没有我们人这么多。

你现在有多少人？

有几百个人。我们现在在南京有一个软件智能中心，南京有四五十所大学；从去年就开始在那边招人。

C2B方向我觉得都没变，但是在做的过程当中，实际上也在不断修正自己。我最大的困境就是一直要找到大规模。我就讲，“市场是检验创新业务的标准”，这我还是有点清醒的认识，我和我们团队就是这样认为。

以前企业做什么东西都是我们主观想象，C2B实际上是让用户来做选择，通过用户选择的数据来推动企业不断迭代。

 

其实好多企业也这么说，但是它所谓的用户选择是找调研公司，拿出来的那些数据都是假的，不像你们这个。

对，我们是不断积累数据。我以后就是把大通做成这样。大概在四年前，我就讲了，我们要变成一个用户驱动的公司。当时还是朴素的思想，我们为了用户做，用户会选择我们，现在更加清晰了，而且是靠数据的积累，不是我们自以为是。

现在说的C2B2.0，它的标志是什么呢？

第一个标志就是规模，大规模，这是一个比较核心的标志。第二个就是我们产品的平台化和数据化，原来可能是用信息化来支持定制化，现在变成以数据化来支持定制化。

原来的信息化可能是孤岛？

它是信息流，节奏是按照内部的节奏，现在是按照平台的互联网的节奏，这有非常明显的变化。

如果要讲第三个指标，可能就是更加关注用户层面了，就是用户的使用环节的这些触点都已经完成了数据化，和第二个有点像。然后就是提供给用户的服务更加多了。这是比较难的。

C2B做到现在这样子，大规模肯定是下一步的一个重点，除此之外还有什么？

平台化的能力，还是互联网化，平台化能力是重点。目前只初步形成了数字化的平台，但是能力的建设是不是能够把平台的效能十倍、百倍的效率体现出来？还需要验证。

 

你的定义是，D60加G50，月销一万？

G50今天上市，D60年中上市。今年达成这个目标，达不成也搞个八九不离十。

刚才讲C2B有一个事情，就是天时比较有利，就是看到了需求。现在换购比例非常高，因为以前用户不愿意等，他想好以后，三个礼拜车到他可以接受，因为他定制的车，然后在线他可以看到他的车。这就是天时。

我就感觉到这几年，大通的变革还是挺强烈的，一直在变。“变”实际上不是个贬义词，是个褒义词。

我比较愿意讲“进化”。我们自己对C2B业务的理解实际上也在进化。原来就讲方向，就是说每个阶段都有什么，解决什么问题，就是我们要自证价值。

而且我的一个体会，创新的东西真的不是一蹴而就的，的确不是一个冲锋就能够实现的。我经常和团队讲，急于求成实际上是不可能的事情，我们还在路上。

我记得当初做的时候我说需要三到五年。但是，有些觉得很难做，没十年是不可能的。

来源：第一电动网

转载请注明出处。